（一）三四级市场的类型

中国的三四级市场有四种不同类型。

1.利基性市场

这个市场是有相对的竞争优势的市场，是企业利润的基础。正如农民的口粮田，一个农民假如家有5亩田，他一定有两亩田是精耕细作，一年种三遍，它把70%的精力、时间花在这个田上，买农药、买种子、买化肥，精耕细作，因为农民心里很清楚这两亩水田要是打上粮食，够他一家老小的吃喝。接下来他再种两亩坡地，种点花生，整点油菜，挣点零花钱。还有一亩田是山地，能收多少就多少。这是农民的耕种方式。企业也要善于建立自己的根据地，对能给自己带来利润的市场要精耕细作。

2.竞争性市场

这个市场质地良好，很有吸引力，但是敌强我弱，敌众我寡，竞争对手在这里盘踞多年，已经有相对的竞争优势。在这种市场上，要去跟竞争对手竞争、渗透、去枪、去切割、去拦截。

3.发展性市场

还有一种类型的市场，自己有竞争优势，但是那个地方比较穷，市场还没有完全被发育，这种市场叫做发展性市场，这个市场需要我们去培育、去扶持。

4.开发性市场

第四种市场，质地很差，自己又没有什么竞争优势，这市场就是跑马圈地的市场。

（二）三四级市场的市场战略

1.脚踏实地、一步一个脚印

中国的三四级市场很大，一口气是煮不开大海的，得一壶一壶的煮，先煮利基市场。战略就是顶天立地的视野和理念，站在行业的最高端，脚踏实地、一步一个脚印。每一步见利见效，三到五年走出市场局面，获得产业地位，这叫战略。

Æ不打消耗战

很多所谓的老外战略管理学家给中国企业描绘的都是宏大的愿景，说先赔上五年，第六年就可以成为产业领袖了。老外可能有这耐心和资本，飞利浦光源进中国，赔了七年，第八年才挣钱，现在飞利浦光源占中国工程市场的70%以上市场分额。而中国企业可能还没等到赚前就破产了。真正的战略是每一步要见利见效，三到五年走出局面，才叫战略，中国企业没有这么长的耐心和资源去打消耗战。所以，我们的市场规划和战略一定要做到每一步见利见效，先把那些立马就能吃到的先抓在手上，吃好、强壮了，再去吃第二轮的。吃着碗里的，炖着锅里的，种着地里的，再想别的。

Æ以根据地为中心向周边发展

市场划分是既要有利基市场，又要有跑马圈地的市场，还要有渗透发展的市场，一年精耕细作一块，一年多一块利基市场，慢慢的根据地、市场基础越来越大。先精耕一批市场、渗透一批市场、跑马圈地一批市场，滚动运作。三四级市场只有这样的做法，才有可能在三到五年之内，在三四级市场有很好的竞争地位和强势的市场表现。简单的跑马圈地，永远成为游猎民族。同样是经销商，同时起家，有的人人强马壮，几百号人，年销几个亿，有的还是几杆枪、一个小门面，人家在种地，他在打猎。种地的人是会持续发展的，打猎的人是有一石没一石，生意好的时候忙着招人，生意不好的时候就忙着裁人，做了半天还是那么大。

中国农民是先开两亩地，两亩地一熟，收了两石谷子，生了一个孩子，第二年又开两亩地，那两亩地照样丰收，再养一个儿子。慢慢地田多、儿子多，等儿子长大了，田更多。

2.做透、做强、做稳、做实

做企业就是种地，基业常青不是概念，是实实在在的东西。企业有没有可能基业常青，有四个问题：第一是有没有在一个区域市场上做透，做成区域市场的NO.1？谁都干不过自己，这地方就有戏，只要在这个地方收上粮食，企业经营就没风险了。你有做透了的市场吗？

第二个问题是你是不是有一个产品做成了硬通货？在当地是强势产品？

第三，你有没有一群死党客户？有一个稳定的客户网络和客户群体，十几年来一直跟你做生意的，容忍度很高？

第四，你有没有一支核心的营销队伍、骨干队伍？

如果你有这4个东西，你就获得了基业常青的资本。一块地、一群客户、一个强势的产品和品牌，还有一支强大的队伍，你肯定可以杀遍天下无敌手，没有理由不成功。营销就是这样一个概念，在天马行空的背后，还是有规律可寻的。

（三）如何定位4种不同类型的市场

1.利基性市场：精耕细作

对利基性市场要精耕细作、市场领先、坚壁清野、维护利基，利基市场就是卧榻之侧，

在这个地方，要绝对NO.1。我跟马可波罗做顾问，我就告诉他们，在利基市场上，小区覆盖率必须在30%以上，100户人家装修，至少要有30户用我的瓷砖，这才叫做NO.1。要领先竞争对手1.7倍以上，否则不叫竞争优势。

在战争中有一个法则，叫蓝特斯切斯法则。当交战双方力量悬殊越大，交战双方的损失越小。在这个地方你跟竞争对手有没有足够的差别，当你强大到他不敢动你的时候，你就赢了。

例如那个阵地被竞争对手占据了，上级领导让你去把它夺回来。你可能损失一个排，就剩你一个，但是夺回了阵地。如果上级让你带一个团或带一个师上去，一个团一围，你可能死掉一个班，就把阵地拿回来了。如果上级让你带一个军去，大炮一架，那边立马吓得投降了，不费一弹一枪就占领了阵地。这就叫绝对垄断优势。

有人统计过全世界有记录以来的20万次战争所得出来的规律就是，交战双方力量悬殊越大，战争损耗越小。所以，在利基市场上，我们要做的就是绝对领先、坚壁清野、维护利基。先建根据地，根据地建起来了，进可攻，退可守，然后不断地扩大根据地，连点成片，最后红旗插遍全球。一个企业有没有这样一个根据地，在这个地方有绝对的垄断优势很重要。

2.竞争性市场：差异化定位

竞争中肯定有强有弱，当敌强我弱的时候怎么办？那就要差异化定位。你占平原，我去山区，你占县城，我去农村，我找个你薄弱的地方先进入，先站稳脚跟，再攻你碉堡，拖住你，使得你没有能力进攻我的利基市场，这叫攻其必救。你防守，我就拖住你，你不防守，我就把你干掉。

3.发展性市场：培育扶持

对于发展市场就得去教育、培育。把市场配培育起来了，市场份额就会越来越大。

4.开发性市场：跑马圈地

开发市场自己没什么竞争优势，这个市场也很穷，怎么办？那就跑马圈地，找个经销商，能卖多少是多少。农民在山上种点果树，一年能收多少就多少，一定是这样一个过程，他不会去施肥除草。

因此，对于不同的市场，我们要精耕细作一块市场，积极渗透培育一个市场，跑马圈地一块市场，然后每年不断地滚动，三五年之后就可以实现兵强马壮，市场就生气勃勃，就可以基业常青持续发展。有的企业一上市场就高举高打，用钱猛砸，看起来好像很红火，但是没有一个市场是做透了的。钱一撤，广告一停，立马回到解放前。跑马圈地圈来的，没有一个地方做透了的企业，挣钱再多，也没准会哪天风一吹，全倒了。所以，做三四级市场，要有针对性的策略定位。

（四）如何进行营销规划

很多企业经常会碰到一个很普遍的问题，就是钱不够、人不够、资源不够，每年做营销预算的时候，总觉得捉襟见肘。经济学的基本假设前提就是用有限的资源满足无限欲望，做三四级市场就是这样。三四级市场很大，就那点钱、那点枪、那点人，杯水车薪。而如果你有规划、有集中，就可以在有限资源的条件下，获得市场最大的回报。

【案例1】

《亮剑》中有这样一个镜头，团长李云龙被派到一个很烂的团里去当团长，要钱没钱，要枪没枪，要人没人，跟旅长要，旅长一瞪眼，有钱、有枪、有人，还让你去当团长？就是没钱、没枪、没人，才让你去当团长的，有本事，把它搞起来；没本事，回去抱孩子去。

营销经理就是这样，就这么点资源，就这个批零差价，就这么点费用，就这几个能用的人，到处是窟窿，怎么把市场搞起来，怎么把这局面撑住？这个时候一定要冷静下来，想清楚自己究竟把资源投在什么地方。当你把市场进行有效地布局之后，就知道在什么市场要做什么样的投入。一个营销总监最大的能力就是要有宏观的布局能力，先有宏阔的森林，再有远近，有树木。既有宏观的布局，又有细节的把控，这才叫高手。面对三四级市场的时候，更是如此。

五、如何选择重点市场

选择重点市场有以下几个标准，值得我们去选择。

1.市场容量要很好

选择重点市场要看它的市场容量，一定要选择那些市场容量好，配套条件强的市场。做农村市场一定要做到先易后难。先找容易干的干，先求增量、存量。中国改革开放先是在深圳这个地方做起来的，做成之后，在沿海各省市推广，东部做起来了再进行中西部开发，振兴东北。从点到线，从线到面。20年来，中国发生了翻天覆地的变化。同时与中国一起进行改革的戈尔巴乔夫，采用全面改革、镇痛疗法，一镇痛，昏过去了，一睁眼，改成俄罗斯了，苏联解体了，俄罗斯倒退了N多年。

做企业不能这样，应该是稳扎稳打，先易后难，一步一步前进，先找容易做的市场，设计要好。

2.这个市场有典型性

这个市场一定在中心市场，它能够辐射到周边的市场，这样做起来才不费力气，也比较有成效。

3.在关键位置

只要搅动了关键的市场，就能有效地拉动周围，竞争态势对我方有利，经销商也比较配合。队伍的基础和能力比较强，就可以起到四两拨千金的作用。

总之，选择市场应先易后难，先把挣的钱先存兜里，等队伍强大了再去做难的。秋收起义之后不是去攻打长沙，而是上井冈上建立根据地，这是毛泽东正确的选择。